ถึงเวลาแก้ปัญหาช่องว่างระหว่างเจนให้ตรงจุด
Generational Diversity - เข้าใจคนต่างเจน (มนุษย์) ด้วยความรู้สึกนึกคิดที่เปิดกว้าง
โจทย์และความท้าทายที่ผู้นำจำนวนไม่น้อยพูดถึงคือ “ความท้าทายในการบริหารคน” โดยเฉพาะประเด็น generational gap
หลายองค์กร มีคนต่างเจนทำงานอยู่ด้วยกัน ตั้งแต่เจน Baby Boomer ไปจนถึง Gen Z
บางองค์กร ประธานบริษัทเป็นคนเจน Silent (อายุ 78 ปี ขึ้นไป) ยังคง active ทำงานร่วมกับลูกน้อง
เมื่อคนหลายเจนมาทำงานอยู่ร่วมกัน หลายองค์กรจึงเริ่มหันมาผลักดันวัฒนธรรม DEI เพื่อรองรับโจทย์ความท้าทายในการบริหารคนที่แต่ละองค์กรกำลังเผชิญอยู่
โดยพยายามให้ความรู้และส่งเสริมให้เห็นคุณค่าของความหลากหลาย โดยมักพูดถึงใน 3 ด้าน คือ D E I
D - กระตุ้นให้เกิดการเคารพและยอมรับความแตกต่างหลากหลายของพนักงาน (diversity)
E - ปฎิบัติต่อทุกคนในองค์กรด้วยความเสมอภาคและเป็นธรรม (equity)
I - ส่งเสริมการมีส่วนร่วมและให้คุณค่ากับพนักงานในองค์กร (inclusion)
แล้วจะมีวิธีคิดเรื่อง generation gap แบบไหนบ้าง?
ที่จะทำให้เกิด ecosystem สำหรับคนทุกเจน เพื่อให้พนักงานและองค์กรเติบโตไปด้วยกันได้ ผ่านยุคสมัยที่โลกมีความผันผวนและโครงสร้างสังคมอันซับซ้อน
ขอเริ่มด้วยคำถามแรก
"คนแต่ละเจนแตกต่างกันจริงไหม?"
ที่ชวนคิดแบบนี้ เพราะทุกวันนี้ไม่ว่าจะเป็นคนเจนไหน
คนทุกเจนต้องเผชิญความท้าทายของการเปลี่ยนแปลงในโลกที่ผันผวน
คนทุกเจนต้องปรับตัวให้อยู่ใน ecosystem ใหม่ เพียงแต่ปรับจูนได้เร็วช้าแตกต่างกัน
แล้วแนวคิดเรื่องเจนเนอเรชั่นเกิดขึ้นมาได้อย่างไร?
ย้อนกลับไปในราวปี ค.ศ. 1928 Karl Mannheim นักสังคมศาสตร์ ได้เริ่มนำเสนอแนวคิดเรื่องเจน รวมทั้งนักประวัติศาสตร์ในแต่ละยุคก็มีการใช้คำเรียกคนที่เกิดมาในแต่ละยุค ตามเหตุการณ์สำคัญของสังคมที่คนแต่ละเจนได้เติบโตขึ้นมา เช่น Silent Generation > Baby Boomer > Gen X > Gen Y > Gen Z
ช่วงปี 2004-2006 แนวคิดเรื่องเจนเนอเรชั่นเริ่มมีการนำมาประยุกต์ใช้ในงาน HR
มีการพูดถึงคาแรกเตอร์ ทัศนคติ แนวคิด ความต้องการ และแรงจูงใจของคนแต่ละเจนที่แตกต่างกัน
เกิดแนวคิดการบริหารช่องว่างระหว่างเจน (generation gap) ผ่านการปรับแผนกลยุทธ์ในงาน HR เพื่อให้บริหารคนหลายเจนให้ทำงานร่วมกันได้
ถ้าคีย์ “เทคนิคการบริหารคนต่างเจน” ใน google จะพบผลการค้นหากว่า 7 ล้านรายการ
แต่แนวคิดเรื่องเจนก็เป็นเพียงยอดของภูเขาน้ำแข็ง เพราะ “คน ก็คือ คน” ล้วนมีความรู้สึกนึกคิดที่แตกต่างกัน เมื่อเผชิญเหตุการณ์เดียวกัน แต่ละคนก็ตอบสนองผ่านพฤติกรรมและทัศนคติที่ต่างกันไป แม้จะเป็นคนที่อยู่ในเจนเดียวกัน
คนเจนเดียวกัน นิสัยยังไม่เหมือนกันเลย คนเป็นผู้นำจึงต้องคอยช่วยให้คนในทีมที่มีคนหลายเจนทำงานร่วมกัน สามารถก้าวข้ามผ่านเรื่อง generation gap ไปให้ได้
การทำความเข้าใจ personal backgroud ไปจนถึงพฤติกรรมและธรรมชาติของลูกน้องแต่ละคน จะช่วยผู้นำให้สามารถบริหารคนต่างเจนสู่ความร่วมมือในการทำงาน
ปัจจุบันความสุขในการทำงานของคนแต่ละเจนแถบไม่ต่างกัน เพียงแต่ในอดีตคนเจน Baby Boomer - Gen X เติบโตมาด้วยวิถีชีวิตที่ต่างจากโลกในยุคที่คน Gen Y เติบโตขึ้นมา
โดยลึกๆ แล้ว เนื้อแท้ของคนทุกเจนต้องการความสุขในการทำงานที่แทบจะไม่ต่างกัน
ปัจจุบันคนเจน X จำนวนไม่น้อย ก็ไม่ได้ให้ความสำคัญเฉพาะความมั่นคงปลอดภัย หรือ ความสมดุลในชีวิตเท่านั้น
คนทุกเจนล้วนต้องการได้ทำงานที่สอดคล้องกับจุดมุ่งหมายในชีวิต ได้โอกาสแสดงความสามารถ ได้รับการยอมรับ ได้รับความเข้าใจ ได้รับค่าตอบแทนที่เป็นธรรม ต้องการเติบโต ต้องการเป็นส่วนหนึ่งของทีมที่ทำงานด้วยแล้วมีพลัง สนุกกับงานที่ทำ และสามารถบริหารชีวิตให้สมดุล
เมื่อเป็นผู้นำทีม อย่าปล่อยให้ generation gap กลายเป็นข้ออ้างในการหยุดอัพเกรด soft skills ของตัวเอง
เมื่อรีโฟกัสปัญหาเรื่อง generation gap ไปสู่มุมมองใหม่ เกิดวิธีคิดที่ยืดหยุ่น อาจช่วยให้ค้นพบแนวทางใหม่ๆ ที่ช่วยคลี่คลายปัญหาในการบริหารคนต่างเจนได้ตรงจุด เช่น
ถ้าคุณเคยทำงานในสมัยที่การทำงานต้องทุ่มเท กว่าจะไต่บันไดให้ชีวิตประสบความสำเร็จ ต้องเสียสละหลายอย่างในชีวิต ก็แค่ลองคิดใหม่ และส่งต่อเฉพาะแก่นแท้สำคัญในการทำงานให้คนรุ่นใหม่
การให้คุณค่าในสิ่งที่ต่างไปจากที่ตัวคุณเองให้ความสำคัญ (human diversity) จะช่วยพัฒนาความสัมพันธ์ และนำไปสู่การทำงานที่ร่วมมือกันระหว่างคนต่างเจน
แล้วผู้นำจะบริหารคนต่างเจนอย่างไรให้สามารถทำงานร่วมกันได้?
เพื่อให้คนทุกเจนสามารถปล่อยพลังได้เต็มที่ในการทำงาน
ก่อนตอบคำถามนี้ อยากชวนมาทำความเข้าใจ 5 ประเด็นที่มักซ่อนตัวอยู่เวลาองค์กรหรือผู้นำจะผลักดันวัฒนธรรม DEI ให้เกิดขึ้น
1. การรีบด่วนตัดสินว่าคนแต่ละเจนเป็นอย่างไร
ในงาน HR มีการพูดถึง generation gap มีการบอกว่าคนแต่ละเจนเป็นอย่างไร
ทำให้เวลาคนต่างเจนเกิดปัญหาในการทำงาน generation gap จึงตกเป็นสาเหตุของปัญหา
แนวคิดเรื่องคนต่างเจน มีประโยชน์ สามารถนำไปเป็นข้อสังเกตเริ่มต้นเวลาทำงานร่วมกับคนต่างเจน แต่ก็ต้องระวังการ “stereotype” หรือ กลายเป็นอคติเวลามองคน เช่น "เด็กสมัยนี้ก็..."
แนวคิดเรื่องเจนอาจมีประโยนช์ในการอธิบายความเป็นไปของสังคมว่ามีแนวโน้มเป็นเช่นไร แต่ระวังอย่าให้แนวคิดนี้กลายมาเป็นกรอบความคิดในการบริหารคน เพราะสมองถูกพัฒนามาให้คิดวิเคราะห์ ทำให้เวลาฟังอะไรจึงมีแนวโน้มรีบด่วนตัดสินและเหมารวมโดยไม่รู้ตัว (stereotype)
คนมีความซับซ้อน เทคนิคการบริหารคนแต่ละเจนอาจใช้เป็นจุดเริ่มต้นในการพูดคุย
แต่...คน...ก็คือ...คน ต่างมีความต้องการที่ไม่ต่างกันมากนัก
2. คุณภาพของความตระหนักรู้ในตนเอง และขาดความใส่ใจในจุดบอด
สถิติเรื่องความตระหนักรู้ของผู้นำ มีแนวโน้มที่ผู้นำจะประเมินความตระหนักรู้ในตนเองสูงเกินจริง และ ผู้นำที่มี performance สูงมักประเมินตนเองต่ำกว่าความสามารถที่แท้จริงของตนเอง
เช่น ถ้าผู้นำมีมุมมองต่อตัวเองว่าเป็นคนใจดี คิดบวก ใส่ใจลูกน้อง
ถ้ามุมมองที่มีต่อตนเองกับพฤติกรรมที่แสดงออกสอดคล้องกัน ก็จะผลักดันให้เกิดการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ
แต่ถ้ามุมมองที่มีต่อตนเองกับพฤติกรรมที่แสดงออกสวนทางกัน ก็จะส่งผลเสียต่อการทำงานโดยไม่รู้ตัว
“Trust เกิดได้ยาก ถ้าผู้นำไม่ตระหนักถึงพฤติกรรมของตนเอง โดยเฉพาะจุดบอด”
เมื่อคนเป็นผู้นำ เริ่มปรับจูนตัวเองก่อน การบริหารคนหลายเจนให้ทำงานร่วมกันได้ก็เป็นเรื่องง่ายขึ้น ทำให้ทีมทำงานร่วมกันด้วยความรู้สึกแฮปปี้
ขอฝากคำถามชวนคิดในประเด็นนี้ไว้ 2 คำถาม
ทำอย่างไรถึงจะทำให้เกิด self-awareness ในการทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ดีขึ้น?
แล้วจะใช้ self-awareness มาพัฒนาตนเองได้อย่างไรบ้าง?
3. การเปลี่ยนผ่านของยุคสมัย เทคโนโลยีทางการแพทย์ เศรษฐกิจ สังคมที่รวดเร็วและซับซ้อน
ไลฟ์สไตล์การดำเนินชีวิตของคนในยุคนี้ต่างจากเดิมไปมาก คนมีอายุยืนยาวขึ้น วงจรชีวิตเปลี่ยนไปจากเดิมคือ คนเรียนจบ-ทำงาน-เกษียณ กลายเป็นสารพัดเส้นทาง เกิดจุดเปลี่ยนผ่านชีวิตสลับไปสลับมา ทั้งการเรียน การทำงาน การพักเบรคการเรียนหรือการทำงาน การออกไปค้นหาตัวเอง การเกษียณ เช่น คนทำธุรกิจส่วนตัวพร้อมกับงานประจำเพิ่มขึ้นเยอะมาก
สภาพสังคมที่เปลี่ยนไป ทำให้ประเด็นการจ้างงาน การดึงดูดและรักษาให้คนทำงานอยู่กับองค์กร การพัฒนาพนักงาน การดูแลให้พนักงานทำงานเต็มศักยภาพ เป็นสิ่งที่ทุกองค์กรต้องปรับตัว
4. ปัญหาความเครียดและสุขภาพจิต
ความท้าทายที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องในชีวิตและการทำงาน ทำให้คนจำนวนมากประสบปัญหากับ "ภาวะเครียดต่อเนื่อง" เป็นปัญหาร่างกายสะสมความเครียดโดยไม่รู้ตัว
เกิดการถ่ายโอนความเครียดจากที่ทำงานสู่บ้าน จากบ้านสู่ที่ทำงาน
การรักษาสมดุลของร่างกายและจิตใจจึงทำได้ยากขึ้น
แถม mindset ต่อความเครียดและปัญหาสุขภาพจิตยังเป็นประเด็นที่โน้มเอียงไปทางด้านลบ
คนเครียดและมีปัญหาสุขภาพจิตทั้งรู้ตัวและไม่รู้ตัวเพิ่มจำนวนขึ้นมากในแต่ละองค์กร
ปัญหาความเครียดและสุขภาพจิตในหลายองค์กรจึงเป็นเหมือน
“มีช้างอยู่ในห้องประชุม แต่กลับไม่มีใครมองเห็น”
5. ประเทศไทยเข้าสู่สังคมผู้สูงวัยเต็มขั้น
คนวัยทำงานจำนวนไม่น้อย ต้องแบกรับภาระทางการเงินและจิตใจจากการดูแลพ่อแม่ที่เข้าสู่วัยชราและเลี้ยงดูลูกของตนเอง เกิดเป็น “sandwich generation” หรือ “stuck generation” กลายเป็น “เจนเดอะแบก” เป็นภาวะกลืนไม่เข้าคายไม่ออกของใครหลายคน
สิ่งที่สังเกตพบจากคนที่ตกเป็น “เดอะแบก” มีหลากหลายเช่น รายจ่ายที่สูงจนไม่มีเงินเหลือเก็บ ทำงานหลาย job งานเสริมกลายเป็นงานหลัก หรือ ต้องปฏิเสธการเลื่อนตำแหน่งเพื่อให้มีเวลาได้ดูแลใกล้ชิดลูกหรือพ่อแม่ที่สูงวัย
จาก 5 ประเด็นที่กล่าวมา ล้วนมีความซับซ้อนในการทำความเข้าใจ คนแต่ละเจนต้องเผชิญความท้าทายสารพัด ผู้นำจึงต้องอัพเกรด soft skills ของตนเองให้สามารถใช้เหตุผลและความรู้สึกได้อย่างสมดุล เพื่อให้เกิดการสื่อสารและการตัดสินใจที่ช่วยส่งเสริมให้เกิด ecosystem ขึ้นในการทำงานร่วมกัน
แล้วจะมีวิธีคิดแบบไหนบ้างสำหรับคนเป็นผู้นำ ที่จะทำให้เกิด ecosystem สำหรับคนทุกเจน เพื่อให้พนักงานและองค์กรเติบโตไปด้วยกันได้ ผ่านยุคสมัยที่โลกมีความผันผวนและโครงสร้างสังคมอันซับซ้อน
คงหนีไม่พ้นที่จะพูดถึงบทบาทของผู้นำ ในการทำความเข้าใจความหลากหลายของคน และการให้ความสำคัญในการพัฒนา soft skills ของตนเองและทีม
แต่อีกด้านที่สำคัญคือ
ผู้นำมีเป้าหมายที่ชัดเจนไหม ที่ต้องการพัฒนา ecosystem ให้เกิดขึ้นในองค์กร เพื่อผสานความต่างกันของคน ให้แต่ละคนสามารถทำงานได้เต็มศักยภาพ รู้คุณค่าของตนเอง และมีสุขภาพร่างกายและจิตใจที่แข็งแรง เพราะลำพังการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าเพื่อให้องค์กร move on ต่อได้ ก็ดูดพลังและเวลาไปแทบหมดแล้ว
ถ้าผู้นำสูงสุดเอาจริง ปักธงในเรื่องนี้
ก็ถึงเวลาอัพเกรด soft skills ของคนในองค์กรร่วมกัน โดยเฉพาะคนเป็นผู้นำ
ภาพรวมของการพัฒนาวัฒนธรรม DEI (Diversity, Equality & Inclusion)ให้เกิดขึ้น
องค์กร ผู้นำ และพนักงานสามารถทำอะไรร่วมกันได้บ้าง?
ขอชวนพิจารณาใน 3 ประเด็น ต่อไปนี้
1. การทำความเข้าใจแต่ละคนในทีม (individual understanding) ถึง คุณค่า กรอบความคิด แรงผลักดันภายใน-ภายนอก ปัญหาหรือแรงจูงใจในครอบครัวที่ส่งผลกระทบต่อการทำงาน
2. การสื่อสารด้วยพลัง มีความสมดุลระหว่างเหตุผลและจิตใจ (authentic leadership communication) เพื่อสร้างบรรยากาศการทำงานที่ทำให้รู้สึกปลอดภัยและวางใจกัน
3. การสลับบทบาทในการเป็นพี่เลี้ยงและผสมผสานคนต่างเจนในทีมงาน (multigenerational working team and 2-way mentoring)
ผู้นำที่ให้ความสำคัญในการพัฒนา soft skills จะเป็นรากฐานสำคัญของการส่งเสริมวัฒนธรรม "การให้คุณค่าความหลากหลาย เพื่อให้พนักงานและองค์กรได้เติบโตไปด้วยกัน" ทำให้พนักงานที่ได้ร่วมงานด้วยรู้สึกปลอดภัย รู้สึกเชื่อใจในตัวผู้นำ (trust & safety)
1. การทำความเข้าใจแต่ละคนในทีม (individual understanding)
ความสัมพันธ์เป็นพื้นฐานสำคัญในการทำงานร่วมกัน แต่ละคนมีประสบการณ์ชีวิตที่แตกกัน หลายครั้งที่ทำเวิร์คช็อปให้องค์กรต่างๆ คนที่ทำงานร่วมกันมาเป็น 10 ปี ยังไม่เคยรู้จักตัวตนภายในของกันและกันมาก่อน
แต่ละคนมีวิธีตีความสิ่งต่างๆ ในแบบของตัวเอง ให้ความสำคัญกับคุณค่า (personal core value) ที่แตกต่างกัน
เมื่อคนเป็นผู้นำสามารถสังเกตว่าลูกน้องแต่ละคนเลือกยึดถือคุณค่าไหนไว้เป็นพิเศษ ก็จะสามารถปรับจูนเข้าหากัน เข้าใจถึงที่มาของพฤติกรรมและสไตล์การสื่อสารของแต่ละคน
การเปิดใจยอมรับและเคารพคุณค่าภายในของแต่ละคน จะช่วยพัฒนาความสัมพันธ์และสร้างความรู้สึกปลอดภัยในการทำงานร่วมกัน ช่วยให้คนกล้าบอกเล่าสิ่งที่เก็บอยู่ในใจ และทำให้แต่ละคนพร้อมปล่อยพลังในการทำงาน
ผู้นำที่ส่งเสริมการพัฒนาทักษะความตระหนักรู้ในตนเอง รู้จักชวนคิดชวนคุยด้วยความนุ่มนวล จะช่วยให้คนในทีมเริ่มสนุกกับการค้นพบตัวเองในแง่มุมใหม่ๆ ที่ไม่เคยรู้จัก
เมื่อแต่ละคนรู้ว่าอะไรเป็นแก่นแท้สำคัญที่ผลักดันให้เกิดพฤติกรรมของตนเอง ก็จะเกิดทีมที่มีคุณภาพของความตระหนักรู้ร่วมกัน เกิดบรรยากาศการทำงานที่รู้สึกปลอดภัยและมีพลัง
ทุกคนทำงานได้เต็มศักยภาพ แต่ละคนตระหนักรู้ในจุดบอดของตนเอง
ท้ายสุดที่อยากชวนคิดคือ คนเป็นผู้นำจะทำอะไรได้บ้าง เพื่อให้ value ขององค์กร ทีม และพนักงาน สอดคล้องเกื้อหนุนไปด้วยกัน
แต่ประเด็นที่มักพบบ่อยในการโค้ชผู้นำคือ
“อาจารย์ครับ มันเป็นเรื่องส่วนตัว ผมว่าเราควรเคารพความเป็นส่วนตัวของลูกน้อง เดี๋ยวถ้าเค้าอยากเล่า เค้าจะเล่าเอง”
“แค่เวลาทำงานยังไม่พอเลย จะคุยกันกับลูกน้อง 5 นาที ยังหาเวลาลำบากเลย”
ไม่ว่าจะติดอะไร อยากชวนพิจารณาถึง ในบทบาทผู้นำ “การเข้าใจและช่วยพัฒนาสมดุลระหว่างแรงจูงใจภายในและภายนอกของลูกน้องแต่ละคนในทีมให้สมดุล” จะช่วยให้บริหารคนและศักยภาพของทีมได้ดีขึ้น แต่ละคนจะกลับมามี self-motivation เพิ่มขึ้น มีภูมิคุ้มกันต่อปัญหา และสนุกกับความท้าทายในการทำงานเพิ่มขึ้น (resilience)
2. การสื่อสารด้วยพลัง มีความสมดุลระหว่างเหตุผลและจิตใจ (authentic leadership communication) เพื่อสร้างบรรยากาศการทำงานที่ทำให้รู้สึกปลอดภัยและเชื่อใจกัน
ขอเริ่มต้นที่ ประสาทสัมผัส (sensing)
sensing เป็นเหมือนความรู้ตัวพื้นฐาน ที่จะช่วยประคับประคองให้ตัวเราอยู่กับปัจจุบันขณะ ช่วยรักษาสมดุลทางความรู้สึกนึกคิด และพฤติกรรม รวมทั้งช่วยจับอารมณ์ความรู้สึกที่ถูกสื่อสารออกมาผ่านทางน้ำเสียงและภาษากายของคนที่คุยกับเรา
ทำไมถึงเริ่มต้นที่ sensing
เคยมีประสบการณ์แบบนี้กับตัวเองไหม?
ทำไมหัวหน้าบางคนถึงทำให้เราอยากบอกถึงสิ่งที่ติดอยู่ในใจ
ทำไมเขาถึงทำให้เราพูดอะไรออกมา ทั้งที่เราไม่เคยบอกเรื่องนี้กับใคร
ทำไมเค้าถึงถามคำถามอะไรที่ทำให้เราเกิด Aha moment! ได้
ทำไมสิ่งที่หัวหน้าพูดออกมา ถึงทำให้รู้สึกมีกำลังใจ ปลุกพลังในตัวเรา
ทำไมบางคนถึงสื่อสารเรื่องยากๆ ให้คนอื่นเข้าใจได้ง่ายๆ
และนี้คือพลังของ soft skills ที่อาศัยการรับรู้ข้อมูลที่มีคุณภาพผ่านประสาทสัมผัสทั้ง 5 และส่งออกเป็นการสื่อสารที่มีพลัง
เมื่อสมองถอดรหัสข้อมูลต่างๆ ที่รวบรวมมาจากประสาทสัมผัสทั้ง 5 ก็จะเกิดเป็นความรู้สึกนึกคิด พฤติกรรม และการเปลี่ยนแปลงทางสรีรวิทยาภายในร่างกาย
การใส่ใจดูแลประสาทสัมผัสทั้ง 5 ให้ยังคงทำหน้าที่ได้สมดุล จะช่วยให้เราสามารถรับข้อมูลที่มีคุณภาพเข้ามาประมวลผล ทำให้เกิดการสื่อสารออกไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ
อีกทั้งประสาทสัมผัสยังสำคัญต่อการจับสัญญาณเล็กๆ ในชีวิตประจำวัน เช่น คอแห้ง ปากแห้ง ใจเต้นแรง ไหล่ยกเกร็ง กัดฟัน จุกคอ ใจสั่น กลั้นหายใจ ปวดเกร็งตา รวมถึงความสามารถในการ sense ได้ถึงความรู้สึกที่ไม่ได้พูดออกมาของใครบางคน ซึ่งต้องอาศัยประสาทสัมผัสที่ว่องไวแม่นยำจากการพัฒนาฝึกฝน
การเปลี่ยนแปลงทางสรีรวิทยาภายในร่างกายเหล่านี้ คือ ภาษาของร่างกาย ที่เกิดขึ้นเวลาที่ร่างกายรู้สึกเครียด แต่การจับสัญญาณที่แผ่วเบาเหล่านี้ ไม่ใช่เรื่องง่ายนัก
ทุกครั้งที่ sensing ของเราตรวจจับสัญญาณการเปลี่ยนทางสรีรวิทยาภายในร่างกายได้
สมองก็จะสามารถรีเซ็ทตัวเองให้ออกจากโหมดระวังอันตรายสู่โหมดผ่อนคลาย
ร่างกายที่อยู่ในโหมดผ่อนคลาย ทำให้สมองอยู่ในโหมดเรียนรู้ แถมยังช่วยปรับจูนให้คนที่คุยด้วยรู้สึกปลอดภัย (psychological safety)
sensing จึงเป็นหัวใจสำคัญ ที่ช่วยให้ทักษะการสื่อสารและการใช้ soft skill ด้านต่างๆ ได้ไหลลื่น
แล้วเราจะพัฒนา sensing ได้อย่างไร?
สมองมีความยืดหยุ่น สามารถพัฒนาและปรับเปลี่ยนได้ตลอด (Neuroplasticity) ถ้ามีการฝึกฝนอย่างต่อเนื่อง
เช่น ถ้าใครเคยรับประทานอาหารในห้องที่มืดสนิท จะรู้สึกว่ารับรู้รสชาติและกลิ่นของอาหารได้ละเอียดขึ้น หรือ ถ้าหลับตาอยู่ท่ามกลางธรรมชาติสักพัก หูจะเร่ิมได้ยินเสียงอื่นๆ เพิ่มขึ้น
มนุษย์สามารถพัฒนาประสาทสัมผัสทั้ง 5 ให้เกิดการรับรู้และแยกแยะรายละเอียดที่แม่นยำขึ้นได้
จุดเริ่มต้นในการพัฒนา sensing มีได้หลากหลาย แต่ละคนจะมีเส้นทางพัฒนาในแบบของตนเอง
หัวใจสำคัญในการเริ่มต้นพัฒนา sensing คือ ทักษะการ "รีเซ็ท" ให้สมองและร่างกายกลับมารู้สึกปลอดภัย ผ่อนคลาย หลังจากที่เจอเรื่องเครียด
ลมหายใจที่ลึก นุ่มนวล สม่ำเสมอ จะช่วย "เปิดสวิตช์" การทำงานของระบบผ่อนคลาย เมื่อร่างกายผ่อนคลาย sensing ก็ทำงานได้ดีขึ้น
แล้วมีอะไรที่ทำให้ sensing ทำงานได้แย่ลง?
เมื่อร่างกายเครียดต่อเนื่อง ระดับฮอร์โมนความเครียด (cortisol) จะไปยับยั่งการรับรู้ข้อมูลของประสาทสัมผัสต่างๆ รวมทั้งไปรบกวนระบบประสาทการประมวลผลความรู้สึก และความสามารถในการบริหารจัดการอารมณ์
sensing ความสามารถในการสื่อสาร และการบริหารความเครียดจึงมีความสัมพันธ์เชื่อมโยงกัน
self-awareness และ stress management จึงเป็นรากฐานสำคัญที่ช่วยพลิกเกมการทำงานให้ผู้นำสามารถอัพเกรดทักษะการสื่อสาร และ soft skills ให้ไหลลื่นได้ (authentic leadership)
3. การสลับบทบาทในการเป็นพี่เลี้ยงและผสมผสานคนต่างเจนในทีมงาน (multigenerational working team and 2-way mentoring)
ในปี 2001 สตีเฟน โควีย์ ผู้เขียนหนังสือระดับตำนานอย่าง 7 HABITS มีอายุ 68 ปี ขอนัดพบเพื่อพูดคุยกับ จิม คอลลินส์ ผู้เขียนหนังสือธุรกิจ Good To Great
อะไรทำให้สุดยอดอาจารย์อย่างสตีเฟน โควีย์ ถึงอยากพูดคุยและถามคำถามมากมายกับคนที่อายุน้อยกว่าตัวเองถึง 25 ปี
reversed mentoring จึงเป็นอีกส่วนผสมที่จะช่วยให้ผู้นำสามารถเข้าใจคนต่างเจน ด้วยความรู้สึกนึกคิดที่เปิดกว้าง
reversed mentoring คืออะไร?
reversed mentoring คือ การสลับบทบาทให้น้องๆ รุ่นใหม่มาช่วยเป็น mentor ให้กับพี่ๆ รุ่นใหญ่
เป็นเครื่องมือที่ช่วยทำให้พี่ๆ รุ่นใหญ่ได้เห็นมุมมองและทักษะใหม่ๆ ที่คาดไม่ถึง
ช่วยลดช่องว่างระหว่างวัยได้จากการเรียนรู้วิธีคิดของน้องๆ รุ่นใหม่ว่าเค้าใช้ชีวิตกันอย่างไร ได้ปรับจูนวิธีการมองโลกและการทำงาน เพื่อนำไปปรับใช้ในการพัฒนาองค์กร
ถ้าคุณเลือกใครก็ได้ที่อายุน้อยกว่าคุณมาเป็นพี่เลี้ยงในการใช้ชีวิต ในการทำงาน
คุณจะเลือกใคร?
แล้วทำไมคุณถึงเลือกคนนี้?
คุณอยากถามคำถามอะไรบ้างกับคนที่เลือกมาเป็นพี่เลี้ยง?
คุณอยากให้เค้าสอนอะไรคุณ?
.
ขอขมวดจบเรื่องคนต่างเจนด้วยไอเดียต่อไปนี้
เราแค่โตมาในยุคสมัยที่ต่างกัน ไม่ว่าจะเป็นคนเจนไหน เราก็เรียนรู้จากกันและกันได้
Generation gap จะไม่เป็นปัญหาอีกต่อไป ถ้าเข้าใจแก่นแท้ของความเป็นมนุษย์ที่ว่า คนเราแตกต่างกัน และไม่มีใครสมบูรณ์แบบ
โลกการทำงานยุคใหม่ถ้าผู้นำหันมาอัพเกรด soft skills ก็เป็นเหมือนการติดปีกให้ความสำเร็จในการทำงานเป็นทีม
การสร้าง psychological safety ให้เกิดขึ้นในการพูดคุย สามารถเริ่มต้นได้ที่ตัวเราเอง และเป็นเรื่องของการค่อยๆ สะสมความรู้สึกเชื่อใจ
เริ่มจากการทำให้ภายในร่างกายของเรารู้สึกผ่อนคลาย ผ่านการบริหารอารมณ์และความเครียดด้วยความตระหนักรู้ (inside-out safety)
เมื่อวันที่ลูกน้องรู้สึกได้ถึงใจที่เปิดกว้างในการรับฟังของหัวหน้า
บรรยากาศและความร่วมมือในการทำงานร่วมกันก็จะต่างไป
อย่างไรก็ตาม การหาจุดสมดุลระหว่างการพัฒนาวัฒนธรรม DEI ให้เติบโต และ การรักษา core values ที่เป็นเสมือน DNA ให้องค์กรยังคงคาแรคเตอร์ที่เด่นชัด นับเป็นโจทย์ที่ผู้นำองค์กรต้องปรับจูนหาจุดสมดุลให้เจอ เพื่อให้พนักงานและองค์กรได้เติบโตไปด้วยกันอย่างยั่งยืน
References
Bratton, Virginia K., Nancy G. Dodd, and F. William Brown. “The Impact of Emotional Intelligence on Accuracy of Self‐awareness and Leadership Performance.” Leadership & Organization Development Journal 32, no. 2 (March 8, 2011): 127–149.
Grieser. Randy, Stutzman. Eric, Loewen. Wendy, Labun. Michael. (2019). The Culture Question: How to Create a Workplace Where People Like to Work. ACHIEVE Publishing.
Hubert R. Dinse, J.C. Kattenstroth, M. Lenz, M. Tegenthoff, O.T. Wolf. The stress hormone cortisol blocks perceptual learning in humans. Psychoneuroendocrinology, 2017; 77: 63 DOI: 10.1016/j.psyneuen.2016.12.002
Jennifer Jordan & Michael Sorell (2019). Why Reverse Mentoring Works and How to Do It Right. Harvard Business Review, Leadership & Managing People (October 03, 2019)
Malinvisa Sakdiyakorn & Walanchalee Wattanacharoensil (2017). Generational Diversity in the Workplace: A Systematic Review in the Hospitality Context. Cornell Hospitality Quarterly, volume 59, issue 2, pages: 135-159.
Parry, E., & Urwin, P. (2021). Generational categories: A broken basis for human resource management research and practice. Human Resource Management Journal, 31(4), 857–869. https:// doi.org/10.1111/1748-8583.12353
Tasha Eurich. What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It). Harvard Business Review, Leadership & Managing People (January 04, 2018)
Understanding Workplace Values. https://www.mindtools.com/.../understanding-workplace-values
Comments